Fatores emocionais impactam sucessão familiar

O processo de sucessão talvez seja a parte mais visível da complexidade de uma empresa familiar, porque envolve emoções, vínculos familiares, planejamento, pactos e uma grande consciência por parte do sucedido e do sucessor. Não se trata de um evento isolado e precisa ser construído com suas características próprias que não têm um padrão ou fórmula pronta.

Uma pesquisa feita por Elizabeth Kübler-Ross, em 1969, pode ser aplicada a este tema. A autora descreve cinco estágios pelas quais as pessoas passam ao lidar com situações de perda, luto ou tragédia: negação e alívio da raiva, negociação/barganha, depressão, e, por último, aceitação. Em um processo de sucessão algo similar acontece, pois significa o fim para uma etapa da vida e o começo para a outra.

No decorrer dele, notam-se vários sinais, principalmente no fundador, como inquietação, preocupação, raiva, que pode ser alternado por alívio, negação, barganha e depressão. Mas, quando bem trabalhada, essa espiral emocional pode moldar um caminho saudável até a nova situação, com aceitação, comprometimento e envolvimento, que reflete no crescimento da família empresária.

Quem passa o bastão, apesar de estar certo da sua decisão, geralmente é tomado por um estado de choque ao anunciar seu sucessor. Ao mesmo tempo em que adota em seu discurso que ‘não tem mais pique para tocar a organização’, é comum agir como se a transição efetiva ainda estivesse longe de acontecer.

Temos que admitir que dificilmente alguém ficaria feliz em deixar de fazer um conjunto de coisas sobre as quais tem domínio e controle. A situação se torna ainda mais complexa quando a pessoa ainda não encontrou um novo projeto de vida e a sensação ao olhar para futuro ainda gera muito medo.

Esse medo provoca raiva de si mesmo, por ter se colocado nessa situação, ou da família pela tensão da situação. Também é comum querer barganhar: ‘Tenho que ficar pelo menos mais seis meses na empresa porque meu filho ainda não está pronto’. E assim vai ficando, sempre com a justificativa de que o sucessor precisa de mais segurança.

Quando o sucedido percebe que não reverterá a situação, a tendência é que ele se deprima ou desmotive. Então, ter auxílio de profissionais que ajudem a tornar o cenário mais claro emocionalmente facilita o processo para o sucedido e para o sucessor.

Para o fundador, tomar a atitude de sair da empresa não é fácil, mas necessária. É inegável que será dolorido e desgastante, porém, falar abertamente sobre o assunto e preparar-se para a saída, cuidando primeiramente de si próprio, tende a tornar esse momento mais natural e saudável, tanto para o profissional como para a organização.

A não consciência sobre esse quadro pode representar o fracasso da transição. Para que a mudança seja efetiva, a pessoa que será sucedida terá de seguir algumas condições básicas, entre elas, assumir o compromisso de planejar, propor e cumprir etapas do processo de sucessão. Deve ainda transmitir valores, visão e estratégia da empresa, o tripé fundamental para um negócio sustentável em longo prazo.

Nas empresas familiares há muito conhecimento escondido na cabeça do dono, muita expertise e redes de relacionamentos sobre o negócio, e que geralmente são sensíveis e informais. Então, é importante que tudo isso seja compartilhado com o novo gestor, que precisa estar disponível para ouvir.

Diante da complexidade, encontrar parceiros de confiança durante esse período é fundamental. Desde que o profissional esteja aberto para receber feedback, um especialista pode exercer esse papel, organizando e motivando, além de sempre respeitar o profissional como líder. Como a sucessão familiar envolve um longo período, meu convite é: que tal se planejar o quanto antes?

*Cristhiane Brandão, administradora pela UFMT, especialista em Dinâmica dos Grupos pela SBDG, 20 anos de experiência em Gestão e Estratégia para empresas familiares e sócia proprietária da Nunes Brandão Consultoria Empresarial & Empresas Familiares, crisbran@nunesbrandao.com.br.